中国纺织网--纺织资讯

重要信息

综合经济

市场分析

科技信息

专题信息

当前位置: 首页 > 纺织资讯 > 企业动态

龙涤集团有效运作“扁平化”管理
　　企业的各种数据、经营结果更加真实可靠，企业经营状况一目了然，
企业适应市场变化、科学决策的能力明显加强。
　　“扁平化”管理在信息系统的支持下，得到了有效运行。
　　使企业管理能够与国际现代管理迅速接轨，更好地借鉴发达国家管
理经验，推进现代企业制度建设，使企业管理登上新台阶。
　　企业资产流失与浪费得到有效遏制。制约制衡机制明显加强。使妄
图挖国企墙角、损公肥私的人无缝可钻。
　　确定信息化的目标和思路
　　奋斗目标是：用先进的管理思想改造传统的管理模式，对企业进行
管理重组和管理革命，实现面向客户的集成化的管理目标，运用先进的
信息技术，对企业物资流、资金流、信息流进行有效的控制和制约，实
现“三低一高”（即生产成本最低，管理费用最低，财务和销售费用最
低，销售价格最高）的经营目标；在信息化思想和信息技术的支持下，
实现对企业进行脱胎换骨改造的发展目标。
　　基本思路是：企业信息化是企业管理革命和管理创新的工程，是企
业文化建设的系统工程。它包括信息技术、管理重组（BPR）、流程再
造的过程。1999年5月，预算总投资1500万元，一期投资600万元的企业
信息化建设工程全面启动。
　　以ERP为基础
　　建设信息管理体系
　　龙涤集团经过八期改造，其技术和装备均达到了同行业的一流水平，
生产过程自动化控制程度较高。然而企业资源计划的管理（ERP）却是
信息孤岛。如何实现对整个供应链的有效管理。集团选用了ORACLE公司
的ERP管理软件，实现了采购、库存、销售、总帐、资产、应收应付、
质量管理等模块的高度集成和有效管理。通过定义与各种业务相关的会
计核算科目和核算方式，达到了在业务管理的同时自动产生会计分录，
保证了资金流、物资流的同步及数据的一致性，实现了按资金现状追溯
资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动。资金流与物资
流同步运行，做到了事先控制、事中监督和适时决策。原有的手工报表、
账本全部甩掉，真正实现了账账相符、账物相符。此外，ERP系统还使
计划、业务、控制与决策在整个供应链的流程中得到了很好实现。如：
最大最小库存量和预算控制（超预算系统自动拒绝），成本费用对比分
析，请购和采购以及销售价格审批，各种财务审核和各种单据自动匹配
等。
　　ERP管理系统的实施，实现了成本的适时及时的控制和管理。如生
产成本一发生，即可随时核算到班组、工序及具体产品。全公司成本费
用大幅度下降。
　　在各子公司实施EPR管理后，集团又陆续开发和应用了办公自动化
系统，以过程自动化为基础的生产管理系统，以提高员工素质和培养人
才为目标的知识管理系统等。
　　实施企业信息化后，企业的决策、控制、组织、管理产生了质的飞
跃，并取得了良好的经济效益。2000年，采购成本同比下降2320万元；
取消二三级库，库存占用资金减少了3000万元；生产通过有效控制和绩
效考核，成本同比下降570万元；管理费用和销售费用同比下降390万元；
通过机构重组，精简人员336人，节省人工成本163．9万元。
　　信息化促进管理创新
　　1．实现“扁平化”的管理。即打破“多层次”的管理模式，由过
去6个管理层次，减少到现在的3个管理层次。基本做法是副总经理“兼
职化”。不但兼一个部的部长，并且兼任该部主要科室的科长，兼职化，
实现了由“多层”向扁平的“压并”和“整合”，实现了“决策层”和
“执行层”的直线挂接。企业管理部门由13个整合为10个，中层以上领
导一次精简27人，占全公司中层干部的20％，其他人员在已优化50％的
基础上又一次精简336人。
　　2．对企业流程进行优化整合。企业所有工作流程，按照面向客户、
面向信息网络、面向ERP软件应用的要求，进行根本性的再思考、彻底
性的再设计。共理顺流程105个，重划部、科职责61个，岗位职责203个。
优化后的客户提货流程，客户付款提货由过去的3－4小时，降到现在的
20－30分钟，受到客户的好评。
　　3．对部门职能进行有效整合。一是整合采购职能，取消了集团公
司十几个所属公司、部门的采购权，成立了国内采购部，实行了集团统
一采购的控制和管理。二是整合财务职能，取消了集团公司内所属单位
独立的财务和各生产厂的二级财务，实行集中统一的财务管理。三是整
合物流管理职能，取消集团公司所属公司独立的仓储、运输及各生产厂
的二级库和三级库，实行集团公司的一级库存管理。四是整合检验职能，
组建了检测中心，将原属于各公司及生产厂的产品及进货物检、化验的
职能划归检测中心。
　　4．在整合的基础上，建立控制、制约与制衡机制。实现了预算的
决策和控制分离，费用及成本与财务分离，付现费用的报销审核与发票
核销分离，集中采购与统一的物价管理分离，采购物资的抽样与检验分
离，入库验收与检斤分离，废旧物资的拍卖与原销售职能分离，各种费
用的收缴实行收、管、支分离。从而使成本费用监控与财务管理形成制
约与制衡的关系，稽查物价与采购、检验、仓储形成制约与制衡的关系。
　　背景资料：
　　黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建
的国有控股公司，是黑龙江省生产涤纶纤维的大型企业和纺织行业龙头
企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制度试点和国家520户
重点企业之一。“九五”期间，总资产增长88．74％；工业总产值增长
206．91％；销售收入增长149．71％；利润增长141．57％；税金增长
177．51％。

设为首页