2001年7月3日 星期四
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如何开创女装新时代——“绿廊·时尚坊”第三届中国国际女装论坛精英对话纪实

  编者按:“绿廊·时尚坊”第三届中国国际女装论坛精英对话在深圳引起轰动。当近年来服装界厚积薄发、异军突起的新锐品牌老板来到论坛现场,他们深厚的文化功底和骄人的业绩确立了本届论坛的价值和精彩。台上女装新锐品牌老板坐而论道,台下听众如沐春风,围绕品牌文化的话题,各抒己见、酣畅热烈、融为一体,为国内服装论坛中少见的场面。现刊登本次论坛的精彩对话,让读者朋友充分领略以他们为代表的中国女装开拓者们的动人风采,并仔细解读这些新锐品牌勇立时代潮头的成功之法。 
  对话嘉宾——— 
  北京吉芬时装有限公司董事长 谢锋 
    广州状态时装有限公司董事长 毛继鸿 
    深圳歌力思时装有限公司董事长  夏国新 
    福建维温时装有限公司董事长  施玉章 
    主持———业内资深主持人王军 

  做服装是一种事业,还是只为了赚钱? 
  主持人:“吉芬”品牌在北京燕莎等高档商场异军突起,销售额节节攀升。谢锋作为海外归来的设计师,又做过职业经理人,经历过很多风雨,现在经营的“吉芬”品牌又是如何塑造品牌文化的呢? 
  谢锋:我做品牌其实很痛苦,因为我是做设计师出身的,创业开始可能比一般的服装老板要痛苦一点———既要考虑到好卖,又要让人感觉还过得去。背着这样双重的责任,非常辛苦。有人开玩笑:可能这就是“吉芬”好卖的原因吧! 
  主持人:近年来很多朋友提醒我要关注一个叫“例外”的品牌,它给“学院派”出身的服装从业者带来了莫大的信心———很多人总是困惑做服装为什么总是做不大、做不起来。现在可喜的是“例外”经过这么多年的苦心经营,给大家树起了一面旗帜,那么“例外”是如何塑造品牌文化的呢? 
  毛继鸿:我和谢锋一样都是设计师出身,“例外”从创办到现在经历了不同的阶段,但始终在坚持自己原创的东西。我一直在探索“设计师品牌”的持续性问题,我并没有学过经营管理,就要承受很大的市场压力,这么多年一点点地迎难而上,到了一定的时候自然有一个结果。当初我并没有想过把企业做成多大,只是坚持一种本能的东西,我始终把服装当成一种事业,认认真真做好每一件衣服是我最关注的事情。“例外”的品牌文化追求“四个一致”:设计师和经营者的理念一致,品牌团队的理念一致,品牌与代理商的理念一致,品牌与顾客的理念一致。如果这四个方面都能做到一致,其他很多方面都不难解决了。我对“例外”品牌文化的概括就是“观念在前,技术在后”。 
  主持人:深圳作为经济特区,服装企业的价值观及品牌文化和内地有很大的差异。但是像“歌力思”这样的品牌能在全国全线飘红,被不同地域的消费者认同,这就表明其品牌文化有着很大的交融性,“歌力思”又是如何成功把握的呢? 
  夏国新:在深圳如何创立一个全国性的女装品牌,的确是很多人关注的问题。深圳的城市特性本身和服装不谋而合,服装是个性和多元化的反映,深圳也是这样,服装老板来自五湖四海,各种理念文化和价值观都不一样,所以在深圳产生的服装品牌都是多元化的。我认为品牌文化本质上是一种价值观,是与顾客心灵上的一种沟通。品牌文化不是包罗万象的,必须有自己独特的定位。“歌力思”的顾客是不张扬、含蓄和有品位的,“歌力思”坚持含蓄、典雅和细致的品牌文化。品牌文化只有和顾客相通,才能延续下去。 
  主持人:福建给人的感觉是“男装大省”,但是“维温”这个女装品牌却是一枝独秀,在全国很多地方都做得很优秀。人们关心的是:“维温”是怎么做的?品牌文化从中发挥了怎样的作用? 
  施玉章:我认为在20世纪90年代以前,女装企业还没有形成自己的品牌文化体系,大家都在默默地做,但是不一定知道自己在做什么。做服装特别是做女装,要想在这个行业做出一点成绩来,至少有一点,就是要有敬业精神。我经营服装已经有十几年了,但是在我的理想中服装只是其中一部分,我的梦想是拥有一种“时尚总汇”,而女装是和这种梦想最接近的。女装是非常精致、细腻的,必须要从不同的方面呵护。做好产品当然是很重要的,但是产品只是品牌的一种表达方式,必须要有总体的定位。 
  主持人:为什么要把品牌文化作为这次论坛的主题,事实上对于文化的理解,很多老板还有不少误区。今天大家所谈论的文化,应该是为经营服务的,应该体现在与消费者打交道以及交易的过程里面的。我曾经和“例外”的毛总讨论,他讲为什么说品牌文化是一种竞争优势,因为有不可模仿性,设计、物流可能都能模仿,但是对于这几个环节的协调能力也就是品牌文化,却是不能模仿的。毛总认为,品牌文化的背后是一种价值观做支撑,毛总能不能展开谈一谈? 
  毛继鸿:企业的竞争力其实最终要靠核心价值来体现,产品是可以COPY的,而核心竞争力却是不能COPY的,尤其是这种核心竞争力是通过某种组织的形式来完成的时候。 

  “学院派”,拒绝平庸、追求卓越才能成功 
  听众:目前很多企业都在讲企业战略规划与企业发展,请问“吉芬”品牌的可持续发展前景? 
  谢锋:对于可持续发展的问题,很多服装企业都在认真思考。发展是一个历史的过程,中国服装业有其自己的发展轨迹,是非常跳跃性的,面临着一个品牌转型的过程,进入品牌发展的稳定期。当前中国女装业正由自然品牌转型,要经历一个沉淀和整合的过程,品牌多元化是不可忽视的发展方向。“吉芬”正积极顺应这种趋势,实施多品牌战略,但它不是盲动的,要让每个品牌都有生命力。 
  听众:请问“歌力思”的夏总,您说过靠价格竞争无异于慢性自杀,“歌力思”在定价方面有哪些策略? 
  夏国新:我个人一直不赞成服装产品实行低价的折扣倾销。服装品牌其实一直要追求附加值,要靠品牌来获得附加值,而不单单靠产品来获得利润。利用产品获得利润也可以赚钱,但是时间比较短,波动也比较大。品牌的价值一旦上来以后,风险会很小,抗风险能力也非常高。现在为什么很多品牌都在打折,焦点问题在于品牌有没有实现差异化,有没有真正满足顾客的真正需要,顾客的消费心理需要不单单决定于价格。具有文化优势的品牌的抗风险能力更强。“歌力思”并不追求低价策略,相反今年我们的产品还提高了价格,当然这是建立在品牌价值提高的基础上。 
  听众:请问“维温”的施总,“维温”这个品牌在福州做了很长时间了,竟然当地很多人还不知道它是本土品牌,那么“维温”是如何打破区域局限性的呢? 
  施玉章:品牌必须诉求它的差异化和个性,当时我在福建创建“维温”品牌的时候,就着力把它塑造成全国性品牌。“维温”自面世两年来,已经成功地做到让客户和消费者一看到货品就知道是我们的东西,因为我们的品牌有一种潜在的语言在表现。 
  听众:请问“例外”的毛总,正如您的品牌一样,“例外”的崛起,以其独特的品牌定位令人耳目一新,让人感觉“学院派”背景的经营者对未来女装的引导作用,您能透露一下您这样的“新生代”成功的秘诀吗? 
  毛继鸿:其实真的没什么诀窍,就像我的启蒙老师李克瑜所说的那样,认认真真的做每一件衣裳,不要把它看得太过复杂。刚才谢锋先生说得好:“例外”这个品牌如果十年前上柜的话,可能会没什么市场,因为顾客没有被培养出来。我每次去欧洲一比较就会有一种非常强烈的感觉:我们所处的这个时代非常好。正所谓时势造英雄。即使是科班出身的“学院派”,如果没有拒绝平庸、追求卓越的精神,是不会有最后的成功的。创业的过程其实非常难,它考验你的素质,是否能把你的所学体现到市场上面。除了用心,这里面其实没什么技巧。 

  品牌文化与大众文化矛盾吗? 
  听众:请问你们如何协调品牌文化与大众文化的矛盾? 
  谢锋:品牌文化本质上是从大众文化提取的,品牌文化一定要有时代感,否则脱离了消费者的需求,最终是会失败的。 
  毛继鸿:大众文化与品牌文化不可相互脱离,品牌一定要服务于它的目标消费群体,但品牌不能一味追随大众文化,要为我所用。 
  听众:请问“吉芬”的谢总,您曾在日本接受过系统的服装教育,如今又创立了“吉芬”品牌,您如何看待中外服装品牌文化的差异性? 
  谢锋:我们往往习惯于用欧洲人的眼光来看待国内的品牌如何如何,当然欧洲的品牌文化是一种强势文化,国内的品牌处于一种学习它们的状态,可能再过多少年,就会觉得带有中国元素的更好,欧洲品牌反倒落后。这也是和经济直接关联的,只有经济强大了,才会有文化的输出。 
  听众:请问“吉芬”的谢总,您作为服装设计师,同时又是品牌经营者,您的品牌风格前后有何不同?您是如何把握的? 
  谢锋:1998年我回国以后,在一个企业中做过两年设计师,我自己的公司是从2000年开始的。我在作设计师的两年中,感受最深的是,中国的设计师到企业以后非常痛苦,设计师和老板很难沟通,企业的需求和设计师的想法常常有很大距离,而这种距离就使得其间需要一种很好的调节系统。在国外,老板和设计师之间有专门的企划经理,他的任务就是沟通。在如今这个时代,设计师如果有决心、有能力,就应该创建自己的品牌,如果我们放弃了这个时代机遇,我想设计师会后悔三辈子! 

  新锐品牌:如何开创女装新时代 
    听众:请问"歌力思"的夏总,您如何看待来自香港服装品牌的竞争压力? 
    夏国新:香港的服装品牌跟国际品牌还是不太一样,风格比较简洁。从营销来讲,具有国际先进的营销理念和手段。香港品牌在内地还是有很强的竞争力,但是各个品牌的差异还是不一样的。内地服装品牌将要面临的最大压力还是国际品牌,很多著名欧美品牌还没有进入中国,一旦它们瞄准中国市场,凭它们的资金、技术和管理经验,中国服装品牌是不可同日而语的。 

   将价值观融入团队建设 
   听众:请问毛总,您是如何将价值观和团队建设联系在一起的? 
   毛继鸿:价值观和团队建设,其实是一个密不可分的关系。我在人员招聘的过程中就发现,"物以类聚,人以群分"。其实,团队建设和价值观在第一阶段就已经进行区隔了,如果大家的价值观不一致,肯定在团队里会"水土不服"的。而我们现在做得更多的事情,就是花更多的时间在团队建设中,因为价值观的培育并不是一件容易的事。你必须把你的价值观、你的价值倾向、你的向往的东西、你的愿望传达给你的团队,才可能让他们一起去分享你的价值观。 
   我觉得沟通和交流的环境是非常重要的。前段时间,我们公司做了一些类似于恳谈会的活动,效果非常好。我在自己的工作笔记中做了一个强行的规划,我要作为一个教师,将自己所理解到的人生和对价值观的理解,跟我的团队一起去分享,一起去探讨,一起去维系这个价值观。   听众:请问"例外"的毛总,在企业竞争中,人力资源是核心问题。企业的高层骨干是从外部聘请还是应该从企业内部挖掘?如何使高层骨干在为企业做好服务的同时,也使他们得到发展? 
   毛继鸿:在我们公司,既有空降兵也有在内部选拔的人才。每一个企业发展过程都不一样,关于人力资源的问题,不是靠老板个人努力就能做好的,有时也得靠缘分。有很多人很有才能,但到某一个公司并不一定能做好。企业家应该有一份重要的责任感,那就是培养你的员工。大家对GE都很了解,它实际上是一个人才的学校,它给世界各地各个行业创造了很多职业经理人。对于我们公司来讲,培养人才作为基础,空降兵作为辅助。使用人才有很多技巧,首先要在价值观上有相同的认识。"德在先,行在后",这是我们公司用人的原则。做企业就像做人,心有多宽企业才能做多大。相信做过企业的人应该知道,老板不一定每一件事情都要亲自去做,他更重要的责任应该是建立起一个高素质的团队。相反,如果老板什么都做,即使再有能力的职业经理人,能力也发挥不好。前段时间市面上流行一本叫做《执行》的书,其中也讲到这个道理。其实,中国的企业不存在"执行"的问题,中国的企业都是从小做到大,老板几乎都是事无巨细亲力亲为,这样就形成了一种惯性,从而使得职业经理人无法发挥才能。也就是说,老板的执行能力太强,其下属就丧失了执行能力。在我自己的公司中,我很多时候是做一些类似于后勤的工作。给职业经理人更宽更大的空间,才能使他们创造更好的价值。 
  听众:请问"吉芬"的谢总,国内的品牌女装,很多都存在生命周期短的问题。您是怎么看待这个问题的? 
  谢锋:我们经常说,国内服装品牌几乎是"各领风骚两三年",可能是一拨一拨的,现在新的一拨服装起来了,原来的又倒下了。原因有很多,主要是因为我们这个时代。我们这代人,大家都在探索,对服装公司的模式还不太清楚。特别是已经倒下的,其中也有我的一些朋友,以前做得很好,现在却觉得越来越难做了。以前,哪个好卖的东西大家就去买一些那样的样品,然后赶快复制生产很多。但是现在的市场,产品本身的力量相对来说要弱一点,现在需要一个非常完整的品牌形象、品牌文化,等等。这些综合体的力量越来越显示出来,它并不是靠一个人能做出来的,品牌文化是一个团队的产物。我认为,在请设计师之前最重要的问题是,组织构造的问题。因为每一种服装公司,都有不同的组织构造。包括我们在场的公司,也可以概括为两大类:一类是设计师组织的公司,以设计师为龙头;一类是以MD(营销)为龙头的公司。这两类公司的组织结构本身就不一样,前者的设计师是老板,可以保持文化的持续性;而后者的老板就是投资者,他没有直接参与设计,所以他把文化的基础建立在营销统筹的基础上。这两者都能保持品牌文化的持续性。  
  中国的服装公司都很年轻,造成大家对公司的构造都不是很明确。我觉得每一种品牌都应当有一种完善又固定的组织结构。所以,做服装之前或者老板投资之前,应该先考虑考虑你是做什么样的公司。 

   企业创立初期,到底是以品牌风格或品牌文化为先,还是以市场需求为先?   主持人:请问在座各位,在企业创立初期,到底是以品牌风格或品牌文化为先,还是以市场需求为先? 
   施玉章:我觉得创业初期应以品牌风格为先,这样才能够更容易地切入市场。在后期运作的过程中,须以品牌风格为主导,进行市场需求的调整。 
   夏国新:我个人认为,应该以市场需求为先。如果你是设计师,可以按自己的风格进行设计,但前提是,必须考虑你的品牌风格在市场中需不需要。如果你没有考虑市场的需要而盲目地建立自己的风格,那么风险会很大。所以,在公司初期成立的时候应该以市场需求为着眼点,研究市场的需求,找到适合自己的,或者自己最容易发挥的这样一种需求。原因是,需求是多种多样的,而客户的需求是个性化的需求,公司一旦成立以后,应该就是以品牌文化来引导你既定的目标客户,而不是受到市场左右。 
   毛继鸿:我觉得这些都不是最重要的。最重要的是你要热爱这个行业,文化不是靠说出来的,文化是靠一手一脚做出来的,是一点一滴垒出来的,是沉淀出来的,它一定是发自内心的。"相由心生",很多东西的外形是来自于内心的。从创立品牌的角度来讲,如果你热爱服装行业,你就应该知道去做什么样的东西,这才是你第一步要考虑的。 
   谢锋:这主要跟投资目的有关。如果说我有一个亿,要投资一个服装企业,那么一定是以市场为主导。你先请市场调查公司做一个完整调查,因为投资太大,需要市场保证;如果说我是设计师,想投资两百万,一定是更注重文化。所以说主要是看你的投资方向。 

   品牌文化优势如何国际化? 
   听众:请问"例外"的毛总,未来十年内,您预感中国服装品牌将会面临一个怎样的优势和怎样的危机? 
   毛继鸿:我现在只有"五年规划",还没有做到"十年规划"。其实愿望都是一致的,百年品牌或百年老店都是大家所期望的。我的"五年规划"是以2008年奥运会为切入点,我认为这个时期,中国应该诞生一个自己的国际化的品牌,当然这也要靠大家的努力才能做到。当然,有了"五年规划","十年规划"就不在话下了。 
   二十世纪六七十年代的日本,每年都有上万个品牌出现,但是如今正如大家所看到的,也只有三四个国际著名品牌出现。所以,对中国来说,在"五年规划"内,有三四个国际化的品牌出现已经算是万幸的了。   听众:请问"歌力思"的夏总,您曾经提到的"顾客群越窄越好",强调的是个性化服务。大部分人可能认为,顾客群体越广销售越好,请深入解释一下。现在是信息时代,但店铺之间的物流建立有难度,要运用什么方式?依靠的是什么?请问贵公司如何做好网状物流? 
   夏国新:这是一个品牌定位的问题,任何一个品牌不可能包罗万象。从国际市场趋势来看,都在进行市场细分。计划经济时期,没有市场细分,大家的穿着几乎雷同。但在个性化需求很突出的今天,就必须进行市场化细分了,而市场化细分有很多,我认为有三个方面需要考虑:年龄、价格、风格。实际上,由于有不同的组合可以千差万别,但却可以包罗万象。 
   我们为什么会做一个很"专"的品牌而不是一种很"全"的品牌呢?因为只有当你把市场选择很窄的时候,你才能真正把顾客研究透彻,也才能真正满足顾客的需求。这样你才能与顾客产生共鸣,而品牌才有竞争力。其实,谢总的"吉芬"品牌定位就非常窄---35岁以上、有品位的、有知识的女老板。最大的特点是这个女老板还必须是离婚的。虽然这个品牌定位非常窄,但这个阶层非常有购买力,只要把这个阶层研究透,就会有很大的市场。这就是市场细分的作用,如果你什么都想做,什么也做不好。 
   在物流的问题上,放射性物流指的是,产品从总公司到每一个直营店,时间周期比较长;而网状物流可以使货品在各直营店之间自由调配,从而缩短周期。所以,在服装业中,时间成本非常重要。要实现很好的网状物流,信息化管理必不可少。从很多国际品牌成功运作来看,信息化非常发达,最精细的程度可以达到使每一个店或每一个顾客对产品反馈的信息迅速传到总部。一般产品的配送周期为8个月,而这种网状物流可以将这个周期缩短为2周。 
   听众:请问"例外"的毛总,做品牌的成功道路上,如何做好品牌的营销策划?广告投入上有哪些秘诀? 
   毛继鸿:我们做得也不能完全称作成功,只是到了一定的阶段而已。我们总公司每年都有整体营销策划,我们将其分解到每个地区、每个店、每个月甚至每个星期。从目标制定到执行,我们都在不断地检查。 
   在广告方面,我们很少做广告。我认为,广告就是品牌本身,卖场是二十四小时的广告,如果连卖场这种"广告"都做不好,做再好的平面广告又有什么作用呢!如果仅仅是广告做得好,而实际产品并不好,广告反而会加速品牌的灭亡。 
   主持人:在座四位企业家都有其成功之处,从论坛主办方的角度来说,已经把你们作为新锐品牌来看待,希望看到你们更长远的发展前景。 
   听众:请问在座各位老板,如何看待品牌国际化? 
   毛继鸿:在品牌国际化方面,有一位专家曾经说过,"不管你承不承认,你现在是世界的一个成员;不管你做得好不好,你已经是国际商业的一份子。"2005年将全面取消配额限制,国外品牌也可以进入到中国。2001年我们应邀参加巴黎女装成衣展,那是我们第一次踏出国门。作为一个从设计出身的老板,我经常把自己定位为设计师的角色。8月,中国服装协会组织赴德国CBD的"国家队"就包括我们。俗话说,是骡子是马拉出去遛遛,空谈是没有用的。 
   夏国新:坦白说,我们"歌力思"目前还没有考虑国际化的问题。我们的第一目标,也是我们的终期目标,如何在国内女装领域做成主打品牌。我们正在考虑如何应战国际品牌。随着关税的降低,法律的完善,像盖普、IPM等国际化大公司还没有进入中国市场,但并不意味着他们不想进入,而是中国的法律或市场机制不健全。但如果他们进入以后,我们就必须与其竞争。国际化不是指到巴黎、纽约开一个店,那只是象征性的意义。在中国的市场上,如果我们能够跟他们竞争,那至少说明我们终期的目标是会胜利的。 
   真正的国际品牌,需要民族经济整体的提升。民族文化在国际舞台上得以张扬之后,才能真正把我们的品牌让世界接受,这是下一步的问题。 
   施玉章:服装作为时尚的载体,其本身是无国界的,品牌在市场中大浪淘沙能不能存活,是看它能不能被市场接受。我认为,国内品牌迎接市场国际化的挑战,是一件很自然的事情,不要囿于民族情结,未雨绸缪是每一个企业面对国际化竞争都应该具备的基本素质。对我们来讲,国际化的市场竞争是不可回避的。 
   谢锋:可以肯定地讲,国内品牌与国际品牌有一定距离,但我们现在必须解决生存的问题。中国品牌国际化,不但需要整体宏观经济的突围,还需要产业经济的积累。目前看来,在中国,很多做服装的老板赚了钱之后,就忙于在其他方面投资,但是我相信,包括在座的很多人,都愿意为中国服装业未来不断积累,不断努力。 
   主持人:请问在座各位企业家,在未来的品牌经营中,对于品牌文化塑造和竞争优势,哪一个是重点? 
   谢锋:因为我是设计师,所以主要会抓产品问题。 
   毛继鸿:在我们企业主要抓服务问题。 
   夏国新:我抓战略问题。 
   施玉章:我抓顾客需求行为的问题。 
   主持人:大家看到了,不同的企业家带着不同的理念和不同的追求,在座四位都把自己不同的思考与大家共享,非常感谢他们能够坦诚地与大家交流。可以说,大家也看到了他们的庐山真面目,我们也感受到,包括他们在内的很有希望的服装品牌即将诞生。  

(转载自‘服装时报’) 


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