浙江宝利特股份有限公司的第二次“洗牌”诠释了一个难题：民营企业要进一步发展，必须进行管理体制的革新，理顺内部管理关系，进行资源的合理配置和重新组合。

　　作为工商部门注册登记的全国第一家股份合作制企业，浙江宝利特股份有限公司在经历了1997年、1998年的第一次“洗牌”后，企业从国内市场转向了国际市场，实现了走出国门的第一步。今年浙江宝利特股份有限公司又进行了第二次“洗牌”，而这次的“洗牌”，则是企业内部管理体制的一次大变革。

　　温岭制鞋业这几年为了保住市场份额，一些出口企业拼命压价、低价竞争，致使国际市场低价鞋饱和。这种自相残杀的行为最终导致了2003年阿联酋迪拜的“反倾销”。宝利特股份有限公司总经理贺德忠总结了这次“反倾销”的教训。他认为，是违反“游戏规则”才导致了温岭制鞋企业的节节败退。要想在国际市场重新确立温岭皮鞋的地位，就必须遵守“游戏规则”，规范企业的自身行为，加强企业“内功”的修炼，建立自己的市场，打响产品品牌。

　　“宝利特”第二次“洗牌”的第一步是理顺内部分工，进行内部资源优化和人才重组。为了理顺内部分工，“宝利特”还专门聘请了咨询专家，负责对公司内部的分工方式确定。在内部分工中，“宝利特”最重要的一条原则是寻找合适的人到合适的岗位上，同时，对原来各职能部门的分工和关系进行了梳理。

　　理顺内部分工后，各部门的职能分工更加明确了。各个岗位的目标更加清晰，专门管理的部门和专门管事的部门分开；销售和生产分开，“两条腿”走路，但相互协调。原来精力分散、关系混乱的局面消失了，取而代之的是各部门之间关系顺畅，人人都在围绕企业的大目标而努力。特别是销售部门，如今能更好地与生产部门接轨，使销售订单和生产能力合理衔接，销售部门根据既定指标顺利实施销售计划。

　　第二次“洗牌”促进了“宝利特”的技术革新，原来在价格、成本上做文章的经营理念，成了“宝利特”第二次“洗牌”必须要清洗的“杂牌”。贺德忠认为，在价格、成本上做文章，最终会误入歧途，企业最终是以品质取胜，建立稳固的市场。凭借第二次“洗牌”建立的科技人才队伍，“宝利特”的开发队伍初具实力，开发能力在温岭市同行中遥遥领先。

　　今年，“宝利特”在技术革新上下苦功，在提高产品的附加值上做文章，通过了解国际市场客户的需求，“宝利特”又进行了大幅度的产品调整，除了保留一部分老产品外，开发出了一系列的新产品。