物流、资金流、信息流三流合一仪征化纤打造“数字石化”
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| 2003-08-27 |
6月，仪征化纤公司（以下简称仪化）ERP（企业资源计划）试点项目首家通过了中国石化专家组的现场验收，ERP系统在仪化开始单轨运行并进行业务管理。
主题：三流合一
专家组认为，仪化ERP系统流程设计合理，配置正确有效，数据全面真实，成功实现了“物流、资金流和信息流”的三流合一。
现在，仪化营销人员通过ERP系统很快就会查出库存信息，同时开出交货单据；仓库管理人员从系统中可以随时查看营销部门开出的交货单据，以最大程度地减少产品库存时间，降低存货周转比率；生产运行流程的成本核算已细化到每天、每个班次、每一个环节。除此之外，仪化在实施ERP项目过程中，还培养了大批骨干，提高了员工素质，建起ERP培训基地。
2001年1月13日，石化集团公司暨股份公司总经理、总裁联席会批准实施“中国石化ERP系统总体规划”，拟用3年时间建成基本框架，5年时间基本建成，其后逐步完善。根据规划确定的23个子项目开始紧锣密鼓地落实，仪化、镇海炼化、江苏石油、天津石油4个ERP试点企业率先进入角色。
作为实施ERP的试点，仪化的ERP系统建设具有功能模块多（是中国石化4家试点企业中同期实施模块最多的一家）、覆盖范围广、数据整合难、变革难度大等特点，它的成功运行，为中国石化ERP系统总体规划实施起到了示范作用，探寻其艰辛历程，人们可以得到很多启示。
启示一：信心和勇气
仪化公司董事长、党委书记傅兴堂说，从项目启动之初，我们就确定了“坚持市场导向，实现快速反应；推进业务重组，加快体制创新；再造管理优势，提升核心竞争力”的理念，切实用信息技术提升传统聚酯业，走市场之路。围绕实施ERP系统，仪化进行了一系列管理变革。在项目启动初期，仪化完成了对物装体制的重组，成立了物资装备公司（物资装备部），将原来分散在不同部门的采购业务全部归口物资装备公司。成立了长丝和瓶片两个产品事业部，把生产一线和市场前沿紧密结合起来。可以说，ERP系统的实施加速了管理变革的节奏，管理变革也为有效实施ERP创造了条件。
启示二：多层次培训
仪化股份公司副董事长、仪化集团公司总经理钱衡格说，ERP系统上线运行涉及到上千人的操作员队伍，这支队伍的素质好坏直接关系到ERP项目的实施。对此，仪化狠抓分层次、有重点的岗前培训，并贯穿于项目实施的全过程。严格规定考试合格者才能获得上岗资格。与此同时，仪化还积极组织企业内部的关键用户进行不同业务之间的交叉培训，进一步认识ERP系统的集成性，深入挖掘ERP系统的潜在功能。
启示三：上下同欲
仪化股份公司总经理徐正宁说，实施ERP试点是一次深刻的企业变革，是一项涉及企业方方面面的庞大工程，必须要有一个强有力的组织体系作保证。对此，仪化主要领导亲自挂帅ERP项目，统一协调指挥ERP建设全过程，并建立各级网络体系，层层落实责任。各职能部门、基层单位“一把手”以及关键用户则全职全过程参加项目建设，做到思想上线、责任上线、措施上线，彼此牢牢抱成一团，合力推动，超常规地开展工作。并通过周、日例会制度及时解决问题，事不过夜。去年7月系统配置阶段，仪化依然有一系列悬而未决的重大问题。公司决策层当即决定进行一次全面的业务流程审查，组织各业务部门、各生产厂主要领导和各功能模块的业务骨干近百人，采用全封闭方式集中对5大功能模块的近200个流程进行了为期3天的逐项审核，逐个问题进行清理，现场提出解决方案，共解决遗留和新发现问题50余项。然后，各单位一把手在审核确认的流程上签字。事实证明，此次管理流程的优化设计对确保系统上线以后流程的稳定性和实用性发挥了至关重要的作用。
（转载自 中国纺织报） |
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